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Intervento presso l'Università di Bologna sui fattori chiave per il successo nell'internazionalizzazione aziendale

Un’intervento in lingue inglese, di qualche anno fa, che rimane tutt’ora discretamente attuale.

Saverio Pittureri
Easy Trade Srl


Il complicato nodo dell’aggregazione di imprese per affrontare i mercati esteri

L’ecosistema economico italiano

È arcinoto che il tessuto economico del nostro Paese, sia composto, in larghissima parte, da piccole o addirittura da microimprese. Queste ultime, che secondo la classificazione europea, recepita dall’Istat, contano meno di 10 addetti, e un fatturato fino a 2 milioni di Euro, rappresentano però oltre il 95 per cento di tutte le attività censite sul territorio (escludendo il settore primario). Le piccole imprese poi, tecnicamente definite fra i 10 e i 49 dipendenti, risultano poco meno di 200.000, da cui ne deriva, che le restanti medie e grandi imprese, a partire dai 50 dipendenti, a completare l’intero ecosistema italiano, rappresentino solo lo 0,7% del totale, ovvero circa 28.000 in numeri assoluti.

Per quanto se ne possa avere una generica percezione, le oggettive statistiche sopra riportate, risultano abbastanza spiazzanti, cionondimeno, grazie a qualche dato aggiuntivo, si può facilmente evincere una ancora più approfondita e compiuta valutazione dello sbilancio esistente fra le categorie menzionate. Le medie e grandi imprese, infatti, pur essendo così esigue in termini percentuali, realizzano da sole più della metà dell’intero PIL nazionale, e occupano oltre un terzo dei lavoratori totali.

Sono numeri sintomatici di un quadro pulviscolare ampiamente consolidato, che inesorabilmente penalizza le aziende italiane sui mercati esteri, dove i competitor continentali hanno tipicamente un potere contrattuale e una risonanza superiori, principalmente per “stazza” e forza d’urto, oltre che, in una certa misura, per una più efficace capacità di supporto da parte degli organismi facilitatori deputati (camere di commercio dislocate nel Paese, istituti dedicati, società finanziarie, ecc..).

Non a caso, se andiamo a vedere i dati del nostro export globale, si desume immediatamente come il nostro Paese, su molti mercati, sconti inesorabilmente una capacità di impatto significativamente ridotta, rispetto ai principali concorrenti europei, e nonostante le note creatività e intraprendenza che ci contraddistinguono, non è facile compensare il deficit organizzativo e dimensionale. Le istituzioni preposte allo sviluppo dell’internazionalizzazione, di tanto in tano, hanno cercato di dare una qualche forma di risposta strutturale al problema, incoraggiando l’aggregazione fra imprese, attraverso finanziamenti dedicati e facilitazioni normative, ma per il momento, i risultati non sono particolarmente incoraggianti.

 

Come “fare sistema”

Si pone allora la questione di come si possa fare sistema.

Spesso, le cordate possono essere “di distretto” o “di filiera” (con o senza un’impresa driver). Queste ultime, tendono ad essere mediamente più ben accette di quelle di distretto, in quanto percepite come meno rischiose per potenziali rischi di competizione e violazione della proprietà intellettuale.

Tecnicamente, in realtà, si può “fare sistema” in molti modi. Attraverso relazioni su base contrattuale (non equity) e senza interventi sui capitali e sull’autonomia delle imprese (consorzi, gruppi di acquisto, reti, ati, gruppi di interesse, franchising, ecc..), ma anche ovviamente mediante varie forme diverse, con gradi crescenti di condivisione finanziaria e gestionale. Tutti questi sistemi, molto diversi fra loro, per caratteristiche e obiettivi, hanno alcuni tratti comuni, uno dei principali è la necessità di integrarsi lealmente e il rispetto delle regole stabilite.

Negli ultimi 10 anni, come accennato, sono stati proposti numerosi finanziamenti dedicati e vantaggi di vario genere, per invitare le imprese italiane ad aggregarsi, e presentarsi sui mercati esteri in una forma più solida e appetibile, ma in pochi casi si sono concretamente generate delle realtà convincenti e sufficientemente durature. Il beneficio proposto, è quasi sempre sufficientemente chiaro, ma si scontra sovente con l’estremo individualismo e il sospetto che caratterizza le aziende italiane.

Per altro, non di rado, i menzionati distretti, si costituiscono per “gemmazione”, e tale genesi non è sempre indolore, al contrario, generalmente si trascina scorie di incomprensioni e risentimenti, poco compatibili con una proposta di aggregazione.

 

I vantaggi del presentarsi insieme, per punti essenziali

– Abbattimento dei rischi
– Sinergie e alleanze di filiera
– Spartizione dei compiti
– Condivisione di esperienze e informazioni
– Suddivisione degli investimenti
– Maggiore accesso a fonti di finanziamento tradizionale e agevolato
– Massa critica e gamma più ampia e completa di prodotti e servizi
– Possibilità di proporre soluzioni “chiavi in mano”
– Più efficace competitività verso concorrenti internazionali
– Migliore visibilità, marketing più evoluto
– Maggiore potere contrattuale verso soggetti terzi (clienti, fornitori, professionisti, banche, ecc..)
– Eventuale marchio collettivo
– Servizi comuni e ottimizzazioni varie (acquisti, missioni, trasporti, consulenze, dogane, assicurazioni, ricerche di mercato, certificazioni, autorizzazioni, R&S,     formazione personale, insediamenti esteri, materiale promozionale, recupero crediti, ecc..)

Conclusioni

Si sono, sinteticamente, messi in evidenza i benefici che comporta l’aggregazione fra piccole e medie imprese, che rappresentano la trama connettiva e, in qualche modo, la spina dorsale del modello produttivo nazionale, virtuoso e quasi prodigioso da un lato, ma inesorabilmente sfavorito dall’altro.

La realizzazione di tale proposito, nella pratica, risulta meno semplice di quanto potrebbe apparire teoricamente. Due volte, in passato, ho accettato il ruolo di manager di rete e, in entrambi i casi, le riunioni erano più estenuanti di quelle condominiali, per le continue baruffe e discussioni, ben poco razionali, e persino per qualche scorrettezza. Di fatto, spesso, più che rivestire un ruolo di stratega, ero costretto a investire energie in quello di arbitro e paciere…

Ciò detto, quando si riesca a superare o quantomeno gestire, tale impegnativo ostacolo, la propulsione derivata dalle svariate possibili sinergie, è in grado di generare un vero e proprio moltiplicatore delle potenzialità per ciascuna impresa costituente, e alcuni meccanismi dell’aggregazione, oltre che sui mercati esteri possono trasferirsi e risultare vincente anche in ambito domestico.

Saverio Pittureri
Easy Trade

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    video-ice-internazionalizzazione

    Breve presentazione per ICE

    Propongo questo breve video di presentazione, richiestomi da ICE, al termine di un progetto ambizioso, attraverso il quale, l’istituto ha selezionato100 professionisti senior,  dell’internazionalizzazione, su tutto il territorio nazionale, formandoli e diplomandoli “Digital Temporary Export Manager“.

    Ho il piacere di fare parte di questo qualificato gruppo.

    Saverio Pittureri 
    Easy Trade Srl


    Sudafrica-Paese-Arcobaleno

    Fare business in Sudafrica. Risvolti interculturali, economici e commerciali – Parte II

    Una unicità che parte da lontano

    Riprendiamo oggi il racconto, per sommi capi, delle caratteristiche del Sudafrica, e per quanto possibile, di quali siano gli elementi di attenzione per un’impresa italiana che voglia approcciarne il mercato. Per farlo, facciamo un passo indietro, alle caratteristiche del cammino coloniale nel Paese.

    Benché già alla fine del XV° secolo, il portoghese Bartolomeo Diaz, avesse scoperto il Sudafrica, il primo insediamento stabile fu ad opera degli olandesi, solo nel 1652, nella Penisola del Capo, che probabilmente doveva essere favolosa, ma anche piuttosto inospitale. Dapprima, tale avamposto, ebbe la funzione di stazione di rifornimento per i bastimenti della Compagnia olandese delle Indie orientali (VOC) poi gradualmente prese ad ingrandirsi. I coloni olandesi si dedicavano principalmente all’agricoltura e all’allevamento, e ricevettero il nome di boeri, “contadini” (in seguito sarebbero stati definiti afrikaner).

    I boeri, benché continuassero ad espandersi, per quasi due secoli mantennero rapporti sostanzialmente buoni con le popolazioni locali. Fino a che sorsero contese per l’uso di vasti pascoli, e si scatenarono vere e proprie guerre, in particolare con la tribù degli Xhosa (quella di Nelson Mandela). Nel contempo venivano importati in gran quantità schiavi dall’Indonesia, dal Madagascar e dall’India, per lavorare la terra. Cosa che proseguirono a fare anche gli inglesi, successivamente. La ragione principale deposita nel fatto che i locali, pur robusti e ovviamente adattati all’ambiente, risultavano difficilmente assoggettabili, rispetto ai più docili orientali.

    I risultati di queste deportazioni, sono molto evidenti ancora oggi. Il protratto melting pot genetico fra coloni, discendenti di schiavi e popolazioni indigene, ha generato una etnia peculiare, frequentemente denominata “cape coloured”, che costituisce la componente predominante della popolazione della provincia del Capo.
    Così come nel KwaZulu-Natal, e in particolare nell’area di Durban sono numerosissimi gli abitanti di chiara origine indiana.

    Lo stesso giovane avvocato Gandhi, futuro Mahtma, vi trascorse 22 anni, fra la fine dell’800 e l’inizio del secolo scorso, cruciali per la sua formazione umana e la sua coscienza politica. Fu costernato, vedendo il diniego delle libertà civili e dei diritti politici verso gli immigrati indiani, ed incominciò a protestare e fare pressioni, contro la discriminazione legale e razziale subita dagli indiani in Sudafrica, tanto da essere incarcerato nel 1913.

    Ufficialmente, l’attuale ripartizione delle comunità etniche vede gli africani all’80,2%, i bianchi all’8,4%, i “coloured all’8,8% e gli indiani al 2,5%. In realtà però, si presenta una situazione molto più fluida, complessa e variegata, di quanto cerchino di riassumere le statistiche, anche, se non soprattutto, in termini di retaggio culturale, e non è un caso che il Paese sia noto come Nazione Arcobaleno. Questa articolata eredità, che impatta significativamente sulla società contemporanea ha un riverbero essenziale anche sull’ecosistema business.

     

    L’avvento degli inglesi

    A partire dalla fine del diciottesimo secolo, gli inglesi tentarono più volte di occupare la colonia del Capo, fino a riuscirvi nel 1797, per un’annessione formale che ebbe luogo nel 1806. Pur con diversi scontri sanguinosi, inglesi e boeri continuarono per lungo tempo a convivere, in qualche modo, ma i boeri non si adattarono mai all’occupazione britannica, in modo particolare da quando il Regno Unito dichiarò formalmente l’abolizione dello schiavismo nel 1833.

    La scoperta di miniere di diamanti e oro, incoraggiò ulteriormente l’immigrazione e l’interesse dell’Impero Britannico per l’area del Capo, ma anche per l’entroterra, colonizzato dai pionieri boeri, chiamati voortrekker. Ne sfociarono due successive guerre boere, nell’ultimo ventennio del diciannovesimo secolo. La prima della quali vide gli inglesi a mal partito, per la scelta infelice di divise color rosso vivo, che li rendeva facili bersagli.

    Nonostante l’orgogliosa resistenza boera, e la ricerca di un’alleanza con i tedeschi, che controllavano l’attuale Namibia, alla fine, gli inglesi, come in molte circostanze della propria storia coloniale, ebbero il sopravvento. Non mancarono certo pagine cupe, nel corso delle guerre, con la creazione di veri e propri campi di concentramento, e strategie estreme, in nome delle quali vennero compiute razzie e devastazioni, e si presero le popolazioni nemiche, indistintamente, per fame.

    Con il trattato di Vereeniging, il Regno Unito si assicurò formalmente il controllo dell’intero Paese, nello stesso documento viene specificato che le persone di colore non avrebbero avuto diritto di voto in nessuna delle province del Sudafrica, eccetto la Colonia del Capo.

    La gestione britannica, come di prassi, tentò una anglicizzazione della popolazione boera, con l’insegnamento obbligatorio della lingua inglese nelle scuole, e l’istituzione delle caratteristiche strutture amministrative e burocratiche inglesi, oltre alla costruzione di infrastrutture secondo il modello del Commonwealth; questo programma, però ottenne il risultato di alimentare ulteriormente il rancore della comunità boeri. Quando i liberali ottennero il potere in Gran Bretagna (1906), il programma fu abbandonato, e l’afrikaans venne rapidamente riconosciuto come una delle lingue ufficiali del Sudafrica.

     

    Il novecento e l’arrivo dell’indipendenza

    L’Unione Sudafricana prese parte alla prima guerra mondiale a fianco del Regno Unito. Poco dopo, ottenne un mandato della Società delle Nazioni per il controllo dell’Africa del Sud-Ovest (oggi Namibia), strappata ai tedeschi. Nonostante l’aumento del suo prestigio internazionale, l’Unione stava attraversando un periodo di forte crisi interna, con attriti sempre più violenti fra i nazionalisti boeri e la rappresentanza inglese.

    Nel 1931, con l’approvazione dello Statuto di Westminster, da parte del parlamento britannico, il Sudafrica ottenne una parziale autonomia. Partecipò alla seconda guerra mondiale come parte dell’Impero britannico, al fianco degli alleati, nonostante una parte significativa del National Party, il maggiore partito boero, simpatizzasse apertamente per la Germania nazista. Le truppe sudafricane combatterono in Etiopia, in Africa settentrionale ed in Europa.

    Dopo la fine della guerra, nel 1948, il National Party si impose alle elezioni, instaurando il regime di apartheid che istituzionalizzava la segregazione razziale, già presente nei fatti, in larga parte del Paese, in quest’ottica furono istituiti i bantustan, ovvero i territori destinati alle popolazioni nere, delle diverse etnie, a cui complessivamente venne concesso il 13% del territorio del Sudafrica.

    Il Sudafrica sprofondò in una fase buia e inqualificabile della propria storia, e venne sostanzialmente isolato dal resto del mondo. Con un visto sudafricano sul passaporto, non si poteva entrare nella stragrande maggioranza dei Paesi del mondo. Non a caso, io ho sempre avuto due passaporti, per questa e altre incompatibilità presenti in ambito internazionale (uno dei quali lascio naturalmente sempre depositato in questura e vado a sostituire, al bisogno).

    Il 31 maggio del 1961, a seguito di un referendum, il Sudafrica ottenne l’indipendenza dalla corona britannica e venne espulso da Commonwealth. Cominciò la resistenza da parte dell’ANC e nel 1963 Nelson Mandela venne condannato all’ergastolo, per terrorismo. Da lì, è storia recente, abbastanza nota, fino al 1994 quando lo stesso Mandela, dopo la vittoria elettorale schiacciante dell’African National Congress, viene eletto presidente

     

    Il nuovo Sudafrica fra luci e ombre

    Con un retaggio, come quello rappresentato, si può ben capire che il periodo di assestamento successivo alla fine del potere bianco, sia stato piuttosto lungo e accidentato, e di fatto, in qualche modo permanga ancora oggi. In questi anni infatti, il paese ha perso 29 posizioni nell’indice di sviluppo umano, e il 40% della popolazione vive ancora sotto la soglia di povertà. Prosegue il fenomeno dell’urbanizzazione, soprattutto nelle townships di periferia, dove fioriscono il lavoro nero e la criminalità, e non pochi bianchi hanno scelto di lasciare il Paese (una delle mete predilette, per alcuni punti di contatto nello stile di vita, è l’Australia).

    L’attuale politica interna, è rivolta soprattutto alla lotta all’AIDS (una piaga spaventosa nel Paese), alla disoccupazione e alla criminalità, che ha raggiunto, specie nelle grandi città, in certe zone, livelli insostenibili. Altro tema delicato che il governo si trova costantemente ad affrontare, è quello della tutela delle diverse etnie, tutte molto orgogliose della propria identità autonoma. In questo quadro, i numerosi scandali per corruzione che hanno travolto i vertici dell’ANC, non hanno evidentemente aiutato a rasserenare il clima

    In tema di disoccupazione, da molti anni è stato varato un programma, noto come black economic empowerment act, per incrementare la partecipazione dei “non-bianchi” ai settori chiave della vita economica sudafricana. A seconda del soddisfacimento di determinati criteri dettati dal BEE (assunzioni, ruoli rivestiti, ecc..), le aziende ricevono un punteggio da 0 a 100, con il quale accedono con minori o maggiori agevolazioni agli appalti pubblici. Lo spirito che ha animato il provvedimento è ovviamente condivisibile ma, come ogni misura sostanzialmente coercitiva, risulta abbastanza indigesta a molti imprenditori.

    Ciò detto, con tutte le sue contraddizioni e il quadro d’insieme, a dir poco plastico, il Paese continua a costituire, e auspicabilmente costituirà sempre più, un catalizzatore formidabile di business per il continente africano. Con infrastrutture non dissimili dagli standard europei, ricco di risorse naturali, quali oro, platino, diamanti, cromo, ferro, manganese nickel, stagno, rame, uranio, vanadio, carbone, gas naturale, vede circa l’80% del proprio suolo, dedicato alle attività agroindustriali, in buona parte modernamente meccanizzate e tecnologicamente avanzate, il che rappresenta uno dei pilastri dell’economia nazionale.

    Come già accennato, nell’articolo precedente, anche il manifatturiero e i servizi, in alcuni comparti, hanno conosciuto una crescita poderosa negli ultimi decenni. Il Sudafrica è però, soprattutto, per quanto possa interessare maggiormente le aziende italiane, un Paese dove la richiesta di determinate categorie di beni e servizi, proposti con standard occidentali, e a maggior ragione con peculiarità italiane, è consistente, siano essi destinati a innervare i processi produttivi domestici, oppure al consumo. Vediamo quindi alcune piccole linee guida comportamentali per rapportarsi ai soggetti locali.

     

    Strutture aziendali e approccio, in pillole

    Alla luce di quanto esposto fino ad ora, non sarà difficile cogliere la complessità della società sudafricana e conseguentemente quanto tutto ciò riverberi inesorabilmente nel mondo business.

    Sia per gli influssi planetari di globalizzazione, che per un’eredità storica di concentrazione delle ricchezze, l’economia sudafricana è dominata da grandi società, mentre la quota delle piccole e medie imprese, pur crescente, risulta ancora relativamente ridotta (all’opposto del nostro Paese). Con tale background culturale, la struttura organizzativa tradizionale sudafricana, anche nelle piccole e medie imprese, appare marcatamente piramidale, o in altre parole, con una forte propensione verticistica. Per cui, parlare con qualcuno che non sia a capo di una funzione, di solito, si dimostra perfettamente inutile.

    Il Sudafrica è anche permeato da una cultura collettivista, con una marcata priorità per la famiglia o altri interessi di gruppo rispetto a quelli generali. I gruppi etnici, tribali, strutturali, in Sudafrica tendono ancora a vivere fianco a fianco, piuttosto che fondersi, certo, via via, in qualche modo riescono anche a riconoscere un’identità comune, ma per mia esperienza, l’appartenenza ad un determinato cerchio sociale, etnico, culturale, è ancora una chiave interpretativa determinante, per instaurare una relazione costruttiva.

    Il networking tradizionale o tecnologico, può avere molta importanza per creare collegamenti utili e qui lascio alla creatività di ciascuno pensare alle maniere per costruire il proprio. Non di rado le persone, abituate a “stare in difesa”, non si fidano istintivamente l’una dell’altra al primo incontro, per cui un lasciapassare fiduciario può fare la differenza; e la costruzione di relazioni personali stabili è fondamentale, perché ovviamente l’interlocutore sudafricano, intende fidarsi della persona con cui intrattiene affari.

    Non di rado (parlo per esperienza personale), gli incontri iniziali sono utilizzati dal partner nativo, proprio per “familiarizzare” e capire se vi siano presupposti, direi quasi antropologici, per rapportarsi. Per questo raccomando tempo e pazienza, se di vuole ottenere un risultato, che però poi può diventare solido e duraturo. E anche la negoziazione vera e propria, è frequente che proceda abbastanza lentamente, rispetto ai nostri standard, e con altri accenti.

    Per altro, viste anche le opportunità di impiego relativamente più ridotte, i sudafricani sono generalmente molto fedeli alle loro aziende e al loro incarico, e spesso rimangono in un’azienda per tutta la durata della loro vita lavorativa. Pertanto, quelli nelle posizioni più alte, ovvero i decisori, di solito hanno lavorato duramente e lealmente per guadagnare la loro posizione. Quindi una critica, anche scherzosa, all’impresa per la quale operano (quando anche finalizzata a valorizzare la persona in questione, nel confronto) è normalmente da evitare.

     

    Business etiquette

    Le persone tendono a parlare in modo molto diretto e trasparente, durante le trattative commerciali. Qualsiasi ambiguità o vaghezza, da parte nostra, può essere interpretata come un segno di inaffidabilità, disonestà o mancanza di impegno. Inoltre, i contratti e le condizioni dovrebbero essere esplicitamente dettagliate, già durante la negoziazione, per assicurare che l’accordo sia corretto e equilibrato. Personalmente, ho ottenuto risultati molto apprezzabili, partendo con accordi di consignment stock poi evoluti in formule più ortodosse di distribuzione.

    Pur in considerazione di un’ovvia soggettività, tendenzialmente il businessman sudafricano arriva all’incontro preparato, con un obiettivo commerciale definito e un piano su come vorrebbe che si svolgesse la riunione. L’approccio di un afrikaner alle trattative, in particolare, e le sue aspettative, possono essere percepite come piuttosto unilaterali, ma tale sensazione è frutto di uno stile di comunicazione molto diverso dal nostro, non di irragionevolezza. Come ricordato apprezzano la chiarezza d’intenti, e non gli espedienti retorici, però non significa che non capiscano le nostre ragioni e prospettive.

    La maggior parte dei sudafricani, di ogni etnia, paradossalmente non ama mercanteggiare. Raggiungere un risultato win-win è l’esito ideale di un incontro per un sudafricano e non solo teoricamente. Buona parte del tempo dell’incontro, in definitiva, la si investe a descrivere la proposta, i vantaggi e, con sincerità, anche gli eventuali punti deboli (preferibilmente corredati di potenziali soluzioni), quindi a conquistare l’interesse e la fiducia della controparte, e a trovare una sintesi dei punti di contatto sui quali costruire l’accordo, più che a parlare di sconti o trovare il modo di “strappare” un risultato.

    Lo scontro diretto, in ogni caso, è piuttosto raro, e anche a causa del loro bagaglio socio-culturale, generalmente sgradito, quindi è preferibile non premerli su aree in cui si mostrino visibilmente a disagio o tantomeno provocarli intenzionalmente, questo riguarda le tematiche business, come ovviamente gli argomenti di pertinenza personale. Inoltre, le tattiche ad “alta pressione”, molto utilizzate in altri contesti, per ottenere un consenso, in Sudafrica generalmente non hanno successo.

    Si noti che, particolarmente interagendo con i manager neri, può capitare che le scadenze temporali non vengano percepite come impegni realmente vincolanti, ma piuttosto come piuttosto orizzonti fluidi. Non si tratta di mancanza di serietà o di intenzioni fraudolente, quanto di un’eredità culturale tutt’ora molto caratterizzante. Occorre abilità di gestione e diplomazia nell’adeguarsi, e i risultati, anche davvero soddisfacenti, possono comunque arrivare.

     

    Approcciarsi agli incontri

    Gli incontri faccia a faccia sono ancora, quasi sempre decisivi, per fare affari in Sudafrica. Nonostante il covid abbia un po’ cambiato le abitudini (e nel Paese ha colpito duro), nell’ecosistema business nazionale, l’incontro rimane tutt’ora chiaramente preferito ai contatti a distanza, per quanto efficaci e funzionali, almeno quando si tratti di prendere decisioni. Allo stesso modo, il tradizionale biglietto da visita è preferito a scambi di informazioni più tecnologici.

    Sarebbe di buon senso non proporre incontri, da metà dicembre a metà gennaio, ovvero in concomitanza con il picco dell’estate australe, e nemmeno durante le due settimane successive a Pasqua, soprattutto perché si tratta di periodi tipicamente di ferie, e verosimilmente troveremmo poca disponibilità dall’altra parte. E’ bene, come ovunque, presentarsi in orario, quantunque non è detto che la controparte ci ricambi la cortesia (vedi concetto del tempo sopra espresso).

    Sebbene gli stili e i tempi di saluto varino considerevolmente, a seconda del gruppo etnico, la stretta di mano occidentale convenzionale è sempre ben accetta, in ogni circostanza, negli incontri d’affari. Giacca e cravatta per gli uomini e tailleur per le donne vanno sempre bene, ma è ampiamente diffusa e accettata una maggiore informalità (che io prediligo, ma ovviamente dipende anche dalle abitudini e dalla personalità dell’interessato).

    Altri connotati comportamentali che si possono raccomandare, attengono prevalentemente al buon senso, e sono comuni a molte aree del mondo. Ovvero ci si aspetta che vengano salutati individualmente tutti i presenti nella stanza, anche quando numerosi, e che a ciascuno venga dato un biglietto da visita. Quando si ricevono i biglietti da visita, come segno di attenzione, è decisamente gradito se ci si sofferma un momento a leggerli e magari si chieda conferma della pronuncia del nome, talvolta abbastanza complesso.

    Il rispetto è fondamentale, pertanto, durante le discussioni, si raccomanda di prestare tutta l’attenzione alla persona che parla, e non interrompere, in modo particolare quando vengano espresse emozioni accese; ascoltare con disposizione d’animo aperta e cortese, evitando, ad esempio, di armeggiare col proprio telefono, e possibilmente consiglierei di annotare quanto venga detto, anche quando di scarso interesse. Quando siamo noi a parlare evitiamo di mostrare preferenze verso una determinata persona e coinvolgiamo con lo sguardo tutti i presenti. Se si ritiene di muovere un rilievo critico a ciò che abbiamo ascoltato, questo deve essere sempre indirizzato all’idea esposta, e mai alla persona che la esprime.

    Qualora si incontrino persone provenienti da culture tribali più tradizionali, che ancora osservino i propri usi, sarebbe saggio scoprire quale condotta si pratichi tipicamente. Potremmo, ad esempio, facilmente trovarci a dialogare con persone vestite con abiti tradizionali africani, anche in luoghi di lavoro, e sarebbe quasi certamente così ad una cena.

    Qualche domanda rivolta al diretto interessato, sulla cultura e le tradizioni, non è necessariamente fuori luogo, al contrario, se espressa con educazione e sincero interesse, può essere letta come una manifestazione di apprezzata apertura mentale. In caso si sia invitati a cena, potremmo trovarci a consumare piatti abbastanza insoliti, che sarebbe bene almeno assaggiare.

     

    Conclusioni

    A coronamento di questo piccolo excursus sul Sudafrica e sulle opportunità di business che presenta, mi preme ribadire quanto sia fondamentale affrontare detto mercato preparati, e come eventuali tempi lunghi e taluni presumibili buchi nell’acqua, siano da mettere in conto. Ciò detto, quando si riesca a fare breccia, trovando il giusto registro, capendo come rapportarsi con le persone ancora prima che con le aziende, obiettivo tutt’altro che banale, si possono, non solo coltivare concrete speranze di costruire un business interessante, e a lungo termine, ma anche di “utilizzare” il Sudafrica come piattaforma di partenza per la vendita in vari altri Paesi dell’Africa australe, che al Sudafrica fanno abitualmente riferimento, oltre che di aprire un canele virtuoso verso l’intero continente, beneficiando di vantaggi reputazionali, daziari e logistici.

    Saverio Pittureri
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      Fare business in Sudafrica. Risvolti interculturali, economici e commerciali – Parte I

      Qualche connotato identificativo…

      Avendo viaggiato molto nel corso della vita, non è raro che mi venga posta la domanda su quale sia il mio Paese preferito. Onestamente, non do sempre la stessa risposta, che dipende anche un po' dal momento e dallo stato d'animo, ma diciamo che, con una certa ricorrenza, rispondo trasognato: il Sudafrica!

      Una nazione con un’estensione territoriale pari a circa 4 volte quella italiana, per una popolazione invece non dissimile (intorno a 60 milioni), ma forte di una proiezione demografica molto più espansiva e vitale, rispetto alla nostra. Oltre il 65% degli abitanti è in età professionalmente attiva, e il 60% ha meno di 30 anni.

      Il Sudafrica, indipendente dal 1946, è una repubblica parlamentare, benché “ibridizzata” con una caratteristica tipica di alcune repubbliche presidenziali, quella di vedere congiunte la carica di capo dello Stato con quella di primo ministro, in un solo soggetto, il che evidentemente concentra un grande potere su tale figura. La persona che incarna entrambe le cariche, dal 2018, è Cyril Ramaphosa. Da un punto di vista amministrativo, il Paese si suddivide in 9 province: Limpoo, Gauteng, Mpumalanga, Kwazulu-Natal North West, Free State, Northern Cape, Western Cape e Eastern Cape. Vi sono ben 3 distinte capitali, Pretoria è quella amministrativa, Città del Capo la centrale legislativa e Bloemfontein la capitale giudiziaria.

      Abbracciato da due oceani, il Paese, ha caratteristiche climatiche davvero molteplici e singolari e, notoriamente offre, peculiarità naturalistiche pressoché uniche, con ambienti che vanno dalla foresta alla savana, dalla steppa, alla macchia di tipo mediterraneo, non mancano regioni montuose verdissime con vette oltre i 3000 metri, e vere e proprie aree desertiche di estensione non trascurabile. In molti habitat protetti e parchi nazionali, si può incontrare una incredibile moltitudine di animali, che popola le fantasie degli appassionati di mezzo mondo (me compreso).

      Purtroppo, il rovescio della medaglia di un’oggettiva meraviglia abbacinante, vede Il Sudafrica (a causa di uno sviluppo disordinato e sregolato, e del poderoso processo di inurbamento), quale maggiore inquinatore del continente africano, e il quattordicesimo al mondo, in termini di emissioni di carbonio. Nel 2019, il governo ha introdotto una carbon tax per cercare di incoraggiare le imprese a compiere sforzi in tale direzione. Sebbene sostenuta dalle organizzazioni ambientaliste, questa iniziativa è ancora considerata insufficiente e poco dissuasiva.

      Un Paese complesso

      Ho cominciato a frequentare il Sudafrica, con discreta assiduità, fra il 2006 e il 2007, sulla scorta dell’intuizione avuta, al tempo, da una cliente e amica, sulle potenzialità del Paese, uscito da pochi anni da un incubo di spregevole inciviltà, durato 46 anni, e tristemente noto come apartheid. L’assegnazione dei campionati del mondo di calcio del 2010, e l’ingresso formale, nello stesso anno, nel novero dei Paesi emergenti più promettenti (il famoso acronimo Brics), cambiarono la percezione internazionale del Sudafrica, e non fecero che legittimare e rafforzare il suddetto progetto. Detto incarico, mi portò, per anni, a diventare un habitué delle principali città, a conoscere centinaia di persone, e a conservare un forte legame con la nazione arcobaleno, che ha resistito fino ad oggi.

      A quel tempo, era un Paese luminoso e vitale, come la caldana di un vulcano, ma altrettanto rischioso e instabile. Nelson Mandela e l’arcivescovo anglicano Desmond Tutu, erano i due fari, ai quali la giovanissima nazione finalmente “normalizzata”, si aggrappava per superare i marosi della riconciliazione. Madiba aveva compiuto una specie di miracolo, impensabile fino a pochi anni prima, ma le grandi disparità economiche e il sordo rancore, accumulato per tanti anni di aberrante discriminazione, avevano lasciato una polveriera innescata, alla quale bastava pochissimo per generare esplosioni qua e là.
      Essere bianchi e, per giunta poco esperti delle regole comportamentali locali, in detto quadro, costituiva già di per sé un gravissimo rischio, nella frequentazione di molte zone, e l’impatto con cui mi confrontai, in effetti, fu abbastanza scoraggiante.

      I borghesi vivevano all’interno di compound difesi da guardie, cani e filo spinato, mentre sorgevano baraccopoli sterminate, chiamate "township" ai margini delle città. Gli esercizi commerciali, di qualunque genere, erano protetti da cancelli e vetri antiproiettile, e occorreva ottenere il benestare del negoziante per accedervi. I noleggiatori di auto, a Johannesburg, raccomandavano di non fermarsi al rosso, la notte, e la stragrande maggioranza dei miei amici e conoscenti, di ogni etnia, possedeva armi, che spesso e volentieri, teneva col colpo in canna, anche nel cruscotto dell’auto.

      Il mal d’Africa

      Una volta “prese le misure” però, ne fui irrimediabilmente conquistato. E’ uno dei pochi posti al mondo dove si possa partecipare ad un meeting di lavoro, in un ambiente confortevole e modernissimo e, in pausa pranzo, raggiungere i 1000 metri di quota in funivia, per percorrere un sentiero mozzafiato, oppure scegliere un giro in barca, e con un po' di fortuna, incontrare balene, squali, foche e pinguini.

      Sudafrica_Italia

      Divenni amico di diverse persone incontrate per lavoro, scoprendo anche il pregiudizio “alla rovescia”, dei neri verso i bianchi. Un amico che stimo, dopo alcuni anni di frequentazione, una sera, a seguito di molte risate e molte birre, si lasciò andare, e mi definì davvero in gamba…per essere un bianco! L’amicizia, letteralmente conquistata, con alcuni sudafricani neri, mi ha permesso di conoscere il Paese da una prospettiva realistica, e inaccessibile a chi ci capiti per turismo, ma anche alla stragrande maggioranza dei sudafricani bianchi.

      Si parlano 11 lingue ufficiali, due delle quali, l’inglese e l’afrikaans, scorie del colonialismo europeo. e 9 lingue indigene, che hanno areali preferenziali di diffusione, ovviamente, ma non esclusivi (oltre a molti dialetti…). Per cui può capitare che l’esordio di un incontro fra sconosciuti (neri), possa essere bizzarro, in quanto, tipicamente, uno degli interlocutori esordisce in una lingua e, qualora l’altro non ne sia ben padrone, si passa immediatamente ad un’altra, attraverso rapidi e sapienti accenni rivelatori, viene infine trovata la soluzione più confacente per entrambi; pochi secondi, in concreto, ma realmente imperdibili!

      I commerci internazionali

      Il Sudafrica, per varie ragioni, rappresenta un referente politico e commerciale fondamentale, per l’intero continente africano, per l’emisfero australe e per l’ecosistema Commonwealth. Con un equilibrio di contrappesi tutt’altro che banale, il Paese mantiene buoni rapporti (dal termine dell’apartheid), con gran parte del mondo. Per l’Unione Europea, ad esempio, è il partner commerciale africano più importante, grazie anche a progressive liberalizzazioni degli scambi, e benché sia stato spodestato, da tempo, dal primato continentale del PIL (ora assomma "solo" il terzo dell’Africa), il Paese continua a rappresentare un polo economico, che vale oltre un terzo del PIL dell’intera Africa australe.

      Il Paese poi, riesce a mantenere una sostanziale equidistanza, fra le superpotenze economiche, e gestisce perciò rapporti saldi con gli USA, come con la Cina. Già 15 anni fa, la Cina si era mossa in forze, costruendo, per conto del governo locale, interi quartieri, autostrade, ponti, infrastrutture di vario genere, spesso accettando accordi di “counter trade”, ovvero ricevendo in cambio delle prestazioni offerte, materie prime e non denaro. Evidentemente, detta condizione vantaggiosa, insieme ad altri benefici irresistibili per l'acquirente (rapidità d'azione, scarsa burocrazia, regole molto ridotte), hanno aperto la strada ad un rapporto molto robusto e articolato e, non a caso, tutt’ora la Cina è il primo partner del Sudafrica.

      Sudafrica e Italia

      Detto questo, c’era è continua ad esserci, una grande curiosità verso l’Italia, e beneficiamo di un'indubbia fascinazione "gratuita", generata dai nostri prodotti. Sono molto richiesti gli arredi, ma anche il cibo, l’abbigliamento, gli accessori di moda, e alcune eccellenze lussuose e trasversali. Godono tuttavia di ottima reputazione, anche molti prodotti di tecnologia, di meccanica, del settore automotive, prodotti farmaceutici e dispositivi medicali, fertilizzanti, prodotti ceramici, cosmetici di alta qualità, attrezzature agricole, oltre a vari altri.

      In termini meramente percentuali, l’Italia, come aggregato, non ha un peso particolarmente significativo, per le esportazioni verso il Sudafrica ma, come accennato, sono presenti alcune realtà di vasto e consolidato successo, e certi settori sono indubbiamente più prosperi di altri. L’Italia, mantiene anche un notevole appeal per quanto riguarda le arti, la cultura e lo sport (in modo particolare il calcio). Le stagioni, come noto, sono invertite, il fuso orario è identico, il che offre rilevanti vantaggi nelle comunicazioni. Johannesburg e Cape Town, sono raggiunte regolarmente da alcune compagnie aeree europee, dall’Italia il volo dura circa 10/12 ore.

      Nonostante le buone premesse di cui sopra, il successo nel mercato sudafricano, è tutt’altro che semplice. Sia per ragioni di intricata interpretazione interculturale, come di avvicinamento ad un ambiente business con caratteristiche e paletti, molto diversi e lontani dalle nostre abitudini. E’ da segnalare che il Paese rappresenta un hub di riferimento per tutta l’Africa subequatoriale e, per certi aspetti, per l’intero continente, quindi riesporta una porzione non irrilevante dei beni importati dall’Italia, in quanto può vantare strutture logistiche, organizzazione imprenditoriale e know-how adeguati, e non altrettanto presenti in altri mercati della regione.

      Verso l’Italia invece, il Sudafrica esporta principalmente risorse naturali, fra le quali materie prime di varia natura, minerali, molti metalli, pietre preziose, prodotti alimentari, pellami, prodotti energetici, lana, frutti e cereali, e persino numerosi sottoprodotti. Sono infine presenti anche particolari nicchie di eccellenza assoluta, in grado di attirare attenzione planetaria, quindi anche dell'Italia.

      Conclusioni

      Ho cominciato, un po’ in ordine sparso, a presentare un Paese che conosco bene e amo profondamente. Un Paese certamente complicato, ma che offre opportunità straordinarie per le imprese italiane; a condizione, evidentemente, che comprendano alcune criticità molto incidenti, e sappiano proporsi con prodotti, servizi e, soprattutto, un approccio consono al contesto economico e socio-culturale che incontrano.

      Nonostante le oggettive difficoltà incontrate dal Sudafrica, negli ultimi anni, sia per motivi “endogeni” che “esogeni”, Goldman Sachs, la terza banca d’affari, più importante al mondo, ha scelto, di recente, di investire colossali capitali nel Paese, ritenendolo ancora un mercato emergente di enorme potenziale, e in questo momento sta difendendo la propria scelta, a colpi di studi e proiezioni scientifiche. Riprenderò, nel prossimo articolo, da dove ci interrompiamo oggi.

      Saverio Pittureri
      Easy Trade


      La concorrenza sui mercati internazionali

      La concorrenza e i mercati

      Per qualsiasi prodotto o servizio decidiamo di proporre, in qualsivoglia mercato, uno dei fattori più impattanti con cui dobbiamo invariabilmente confrontarci è rappresentato dalla concorrenza. Se già l’attenzione sugli antagonisti costituisce una molla decisiva ai fini tattici, sul mercato domestico, quando si sposti l’ottica sul piano internazionale, tale cura va evidentemente amplificata e resa ancora più minuziosa e rigorosa.

      In altre parole, sia in proiezione teorica, quando costruiamo la nostra strategia di penetrazione in un determinato Paese e canale di vendita che, all’atto pratico, quando ci misuriamo nella tenzone commerciale quotidiana, le attività della concorrenza devono essere monitorate con costanza e precisione. Non solo, si tratta anche di interpretare correttamente le informazioni raccolte e trarne le giuste indicazioni.

      A tal proposito, ritengo molto importante presidiare personalmente, con una certa continuità, quel determinato mercato e, per quanto possibile, integrare le informazioni istituzionali o comunque canoniche, con le inclinazioni tangibili e persino gli umori “della piazza”, rispetto ad un prodotto o un servizio presenti. Ogni fonte, può essere preziosa per un confronto e per rintracciare dati e notizie, per quanto talvolta si possa cadere vittima di fraintendimenti, legati a stati d’animo e percezioni personali di taluni interlocutori, che non hanno evidentemente carattere di oggettività.

      In primo luogo, naturalmente dovremo preoccuparci di studiare i soggetti già insediati da tempo e in concorrenza diretta con la nostra proposta, e via via gli altri più dissimili per una ragione o per l’altra. Qualora i concorrenti diretti, ad esempio, fossero totalmente assenti, non si tratterebbe necessariamente di una buona notizia, anzi il più delle volte decisamente non lo è.

      Chiaramente, fa un’enorme differenza che la concorrenza principale sia costituita da players locali o piuttosto sopranazionali, la presenza di questi ultimi, in modo particolare quando si sostanzino in grandi imprese o addirittura multinazionali, condiziona invariabilmente e significativamente l’ecosistema settoriale e, con esso, i presupposti di competitività. Il che non significa che le nostre possibilità, in un quadro simile (molto comune, per altro) siano precluse, ma certamente si dovrà tenere in debito conto lo stato del mercato, e magari sfruttarne le falle e le nicchie in ombra.

      Gli aspetti giuridici, di politica economica e di rapporti fra gli stati

      Altri fattori di grande impatto, sono costituiti dalla cornice giuridica, dagli accordi di politica commerciale transnazionali, dal grado di regolamentazione o viceversa di liberalizzazione del mercato in oggetto (tipicamente in alcuni settori strategici, gli ostacoli regolatori si inaspriscono), o addirittura dalla presenza di forme più o meno palesi di protezionismo, in quanto, evidentemente, detti assunti, favoriscono una condizione piuttosto che un’altra in termini di attività della concorrenza.

      L’orientamento generale o per meglio dire uno dei principi guida, dell’Organizzazione mondiale dei Commerci, alla quale aderisce gran parte dei Paesi del mondo (e altri 26 stanno negoziando l’ingresso, che permetterà di raggiungere la quasi totalità di quelli esistenti) prevederebbe un graduale abbattimento delle barriere tariffarie e daziarie, al fine di incentivare gli scambi internazionali. La WTO appoggia quindi il crescente ampliamente di aree sottoposte ad accordi di libero scambio, nelle quali la concorrenza internazionale possa evidentemente partire da condizioni di maggiore tutela e equità competitiva. Se i Paesi aderenti ne seguissero genuinamente lo spirito, il futuro sarebbe già delineato.

      Free_Trade_Areas

      In verità, purtroppo, la materia è un po’ più complessa di così, e la disciplina internazionale è connotata dalla presenza di innumerevoli normative generali e locali, con differenze profonde, generalmente legate alle politiche economiche dei singoli Stati. In alcuni ordinamenti, ad esempio, la tutela della concorrenza si accompagna a norme antitrust, in altri, tende a privilegiare l’efficienza produttiva, in altri ancora, protegge le piccole imprese, talvolta anche a scapito della qualità oggettiva dei prodotti.

      In ultimo, le relazioni fra i Paesi e le aree di influenza geo-politica, com’è tremendamente evidente nell’inquieta fase storica che stiamo vivendo, possono determinare categoricamente la possibilità di approcciare o meno un determinato mercato, a prescindere dall’adesione a trattati commerciali o dall’eventuale presenza di caratteristiche predisponenti verso il nostro prodotto. Su questo aspetto, sfortunatamente, possiamo farci poco se non attendere tempi migliori.

      Un piccolo vademecum

      Senza dimenticare quanto sopra, proviamo a ipotizzare una situazione abbastanza caratteristica di sostanziale libero mercato, nella quale aspiriamo a giocare un ruolo piccolo o grande, con la nostra proposta di prodotto e/o servizio.

      Sarà bene essere insieme prudenti e risoluti, a seconda dei frangenti, ma soprattutto reagire con risposte dinamiche e tempestive alle sollecitazioni provenienti dai competitors che, come detto, dovremo tenere d’occhio costantemente e diligentemente.

      Un canovaccio schematico, inevitabilmente approssimativo, per l’osservazione dei concorrenti, in estrema sintesi, potrebbe essere il seguente.

      – quali concorrenti
      – quanti
      – da quali Paesi
      – caratterizzazione
      – da quanto tempo sono sul mercato
      – ricerca di strategie commerciali, pubblicitarie, prezzi
      – area di mercato in cui operano
      – dimensione e forza finanziaria
      – modalità di distribuzione
      – prezzi di vendita
      – costi stimati o noti (marginalità presunta)
      – quali sono i nostri punti di forza (vantaggi competitivi da valorizzare e difendere)
      – quali sono i nostri svantaggi (e come ovviare)
      – nostre performances complessive rispetto alla concorrenza
      – presenza di fattori impattanti endogeni o esogeni

      I dati raccolti, costituiranno una base di studio parametrale fondamentale, che andrà però anche correttamente interpretato, e tradotto in azioni conseguenti, concrete e sostenibili nel tempo.

      Conclusioni

      Tanto più accurate saranno state la raccolta e l’elaborazione delle informazioni sui competitors, e migliore sarà stata la preparazione del progetto, e più determinata la messa a terra delle iniziative afferenti, quanto maggiori saranno le nostre probabilità di successo, senza tuttavia dimenticare la caratteristica plasticità di questo tragitto, che non prevede un punto di arrivo specifico, ma sostanzialmente l’identificazione di un’onda che andrà armonicamente cavalcata nel corso del tempo.

      In ogni passaggio del nostro percorso, occorrerà sempre valutare ogni segnale e ogni indizio dell’attività dei concorrenti, per comprendere, migliorare e trovare la giusta collocazione, e le giuste modalità, in ogni senso, per la nostra offerta. Si dovrà altresì fare attenzione anche a parare le presumibili mosse di soggetti, per i quali costituiremo una minaccia che, con maggiore esperienza specifica, rispetto a noi, probabilmente si adopereranno in ogni modo per contrastare il nostro ingresso nel mercato.

      Saverio Pittureri
      Easy Trade

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        Cultura-business-internazionale

        I risvolti dell'internazionalizzazione aziendale sul mercato domestico

        Quando soffia il vento internazionale…

        In vari interventi precedenti, ho richiamato ripetutamente, come l’esperienza sui mercati esteri possa riverberare, in modo fruttuoso, sul complesso della vita aziendale. La sola impagabile contaminazione culturale, già di per sé, motiverebbe l’intraprendenza internazionale, ma più pragmaticamente, è anche assodato che tale bagaglio si possa spendere efficacemente sul mercato domestico, attraverso azioni concrete, ottenendo risultati tangibili in termini di efficienza, successo e, in ultima analisi, di fatturato.

        Mi piace portare ad esempio, un fenomeno curioso ed apparentemente eccentrico rispetto al tema. Gli iniziati dell’arte della vela, avranno senza dubbio sentito nominare il Café Saint Paul, un locale attivo in un porto delle isole Azzorre, nel mezzo dell’Oceano Atlantico. In questo luogo isolato, si ritiene che venga prodotta e scambiata, la più alta e innovativa conoscenza velistica al mondo, proprio perché vi si concentrano le migliori barche, di transito, provenienti da ogni angolo del pianeta, impegnate nella navigazione atlantica, che non è evidentemente una pratica di per sé banale. In quel locale, i valenti navigatori si raffrontano sulle rispettive teorie ed esperienze e da questo scambio fiorisce la magia.

        Azzorre-Internazionalizzazione

        Non occorrono grandi sforzi di astrazione, per comprendere come il modello sopra raffigurato, evidentemente declinato su un’angolazione peculiare, si possa adattare perfettamente alle arene economiche internazionali. Queste sono rappresentate, in massimo grado, dalle fiere, così come da ogni altra circostanza che preveda una certa aggregazione di operatori, senza trascurare, naturalmente, anche ogni singola interazione, con aziende clienti o fornitrici, che possa comunque offrirci come “effetto collaterale”, spunti interessanti e costruttivi, a patto di mantenersi aperti mentalmente e disponibili ad un confronto vero (le intenzioni, spesso purtroppo divergono dalle azioni).

         

        I vantaggi trasferibili sul mercato nazionale

        Vado ad elencare, in breve, i benefici più comuni che tipicamente si possono “incassare” sul mercato domestico, in conseguenza alle attività di internazionalizzazione, specialmente se ben svolte!

        vantaggi culturali e tecnologici: i possibili vantaggi tecnologici sono lapalissiani, quelli culturali possono riguardare l’organizzazione aziendale, le modalità logistiche e distributive, le competenze desiderabili delle risorse umane, ma anche le tendenze globali, gli orientamenti produttivi e molto altro.

        ricadute sull’immagine e sulla comunicazione: è evidente che la presenza su altri mercati trasferisca sull’impresa un aura di dinamismo e modernità, oltre che, evidentemente, di successo. Un insieme di impressioni e suggestioni, che esercitano un impatto virtuoso sull’immagine aziendale, sulle scelte dei clienti, nonché sui contenuti e l’efficacia della nostra comunicazione domestica e non.

        economie di scala: al netto di eventuali adattamenti di prodotto, è altamente probabile che l’aumento dei volumi venduti, possa generare vari tipi di economie di scala, comprese le condizioni negoziate con i fornitori, la riduzione dei costi unitari, l’accelerazione degli ammortamenti, ecc… voci che consentono maggiori marginalità e/o maggiore competitività sul mercato nazionale

        percezione di capacità e di forza: associato a quanto richiamato sull’immagine poco sopra, quasi sempre si genera anche una percezione di forza e solidità, che tendenzialmente si rivela suffragata dai fatti, e tale percezione può aiutare sensibilmente nell’ottenimento di finanziamenti, nel reclutamento di professionalità eccellenti, nella valutazione dell’azienda, sia sul mercato azionario, quando sussistano le condizioni, che in funzione di una eventuale stima di quote o assets.

        possibile innesto di nuovi prodotti: gli inputs provenienti da altri mercati, possono suggerirci l’immissione in commercio di nuovi beni, che in alcuni casi ci mettiamo nelle condizioni di produrre direttamente e in altri, magari, possiamo acquistare dai fabbricanti, con condizioni protette per il nostro mercato nazionale.

        possibili sinergie con altre imprese di filiera: da diversi anni, le istituzioni nazionali incoraggiano, in vari modi, l’aggregazione fra le imprese, con l’obiettivo di proporre consociazioni virtuose e funzionali ad offrire prodotti e tecnologie di filiera, e/o a creare una certa “massa critica”, in grado di competere con concorrenti esteri, tendenzialmente di maggiori dimensioni. Tali alleanze, possono trasferirsi, con varie modalità, anche sul mercato domestico, con ottimi riscontri per i contraenti.

        maggiore potere contrattuale con le catene distributive: è abbastanza intuitivo, come l’accresciuta forza e l’accresciuto appeal dell’impresa, possano spostare determinati rapporti di forza, a suo vantaggio, a maggior ragione quando le catene distributive operino su un piano internazionale, e quindi abbiano interesse ad una collaborazione ampia e articolata, di tipo win-win, con il produttore.

        A fronte degli indubbi giovamenti afferenti al processo di internazionalizzazione, è corretto riferire contestualmente anche l’esistenza di qualche potenziale rischio, che prevalentemente si può innescare in fase di investimento, ovvero prima di ottenere dei ritorni di una certa consistenza. Detta alea di rischio, si sostanzia, soprattutto qualora il business plan non sia ben calibrato, in una inevitabile distrazione di risorse dal mercato interno, che può, in particolari casi, impattare negativamente sulla salute dell’azienda.

        Conclusioni

        In conclusione, le attività di internazionalizzazione, programmate e gestite appropriatamente, non solo si confermano raccomandabili, per le ovvie finalità di espansione e consolidamento della crescita aziendale, ma anche per le molte possibili ricadute, di grande rilevanza, sul mercato interno.

        Il mondo economico, comunque la si pensi, da molti anni, non funziona più a compartimenti stagni, nemmeno per le piccole realtà, e la loro capacità di adattarsi ai nuovi scenari geopolitici, la loro flessibilità, la loro capacità di innovazione, la loro cultura business, possono fare la differenza, sia per quanto concerne il conseguimento di risultati su scala internazionale, che in modo correlato e conseguente, anche sul palcoscenico nazionale.

        Saverio Pittureri
        Easy Trade

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          E’ meglio un solo listino prezzi adattabile o listini diversi per ciascun mercato estero?

          Cosa scegliere

          Da quando la globalizzazione interessa anche le piccole e medie imprese, è diventato motivo di confronto frequente se sia conveniente proporre, in ambito b2b, un solo listino prezzi per tutti i Paesi del mondo, sul quale operare adattamenti, o viceversa, si ottengano migliori risultati diversificando di partenza i listini. Non esiste una “regola giusta” e vi sono esempi di aziende capaci di realizzare crescite impetuose nell’uno e nell’altro modo, con entrambi gli approcci, percepite come corrette e moderne.

          La scelta, in verità, non è sempre possibile, e vi sono mercati e/o circostanze per cui ci viene espressamente richiesto un listino di prezzi netti o un listino comunque personalizzato secondo determinati dettami, per ragioni di strategia commerciale. Detta linea di condotta è più comune nei mercati del nord Europa, rispetto ad altre aree del mondo, ma non si può escludere anche altrove. In altri casi, tipicamente settoriali, o legati ad un determinato canale di vendita, vigono strutture di sconti consolidate, alle quali è più o meno inevitabile conformarsi, e questo requisito condiziona giocoforza la costruzione del listino.

          Allo stesso modo, per evidenti motivi, non è possibile, o meglio è molto complesso, gestire listini diversi, quando si venda mediante e-commerce internazionale, sia con iniziativa diretta che mediata da piattaforme specializzate.

           

          Di cosa tenere conto

          Qualora invece, vi sia la facoltà di decidere la linea di condotta , il più delle volte, io propendo per adottare lo stesso listino, nei vari mercati, naturalmente  plasmato e “ammortizzato” attraverso una attenta, e non casuale, politica personalizzata di sconti, abbuoni, offerte, premi, “pacchetti” di acquisto, riduzioni proposte sulle quantità, sulle forme di pagamento, su particolari condizioni commerciali, ecc..

          La controindicazione principale della diversificazione, deriva dal sostanziale agio con il quale i nostri clienti possano venire in possesso di un listino applicato in un altro Paese, ovvero possano incontrarsi personalmente in ambiti di concentrazione di operatori, come le fiere o i congressi e, confrontandosi, venire a conoscenza delle condizioni vigenti in altri mercati.

          La scoperta della probabile sperequazione fra i listini, potrebbe facilmente dare adito a contestazioni e fratture insanabili, dalle quali dobbiamo cercare di difenderci con ogni mezzo, considerando che un distributore estero affidabile, formato e fidelizzato, è un patrimonio inestimabile e che non possiamo permetterci di sperperarlo per una leggerezza.

          L’adozione di un unico listino viceversa, se ben gestito, ci concede l’opzione di appropriate individualizzazioni sui prezzi, mediante i provvedimenti sopra visti ma, nel contempo, ci consente anche di motivarle con ragioni solide che trascendano ogni possibile confronto transnazionale.

           

          I riferimenti utili

          Evidentemente, nel momento i cui si debba costruire un listino, che questo sia formalmente specifico, come invece “mascherato” all’interno di una sola intelaiatura omogenea, bisogna tenere conto di molti fattori per calibrarne appropriatamente i valori, in modo che la nostra proposta risulti sostenibile, congrua per la qualità percepita, e con gli obiettivi strategici prefissati, per il mercato in questione.

          Senza ripetere concetti già sviscerati nel precedente articolo. incentrato proprio su come definire i prezzi di vendita, ci limitiamo a evidenziare che l’utilizzo di un listino unico, renda più semplice, in ogni senso, anche l’introduzione di eventuali aggiustamenti, in una direzione o nell’altra, attraverso banali correttivi peculiari, non di rado necessari, in un nuovo mercato o in una situazione economica instabile.

          Fatte salvo le valutazioni puntuali sul contesto, dalle quali non possiamo prescindere, alcuni parametri qualificati di ordine generale, sul costo della vita e l’indice dei valori locali, potrebbero aiutarci ad orientarci sui prezzi più idonei, soprattutto in una prima fase, senza evidentemente considerare di rimettervisi pedissequamente.

          Uno fra i più noti ed affidabili fra i suddetti parametri, è il “big mac index”, inventato dall’Economist nel 1986, per stabilire se il tasso di cambio valuta vigente, sia corretto, partendo dall’assioma che tale indicatore dovrebbe progressivamente spostarsi, verso il tasso che eguaglierebbe i prezzi di un identico paniere di beni e servizi (in questo caso, un hamburger), in due paesi qualsiasi.

          BIGMAC-index 2022

          E’ interessante osservare, come per un bene di larga diffusione, quale il celeberrimo panino, costituito da identici ingredienti, consumato con le stesse modalità, in ambienti sostanzialmente comparabili, ma in ecosistemi macroeconomici molto diversi, possano sussistere variazioni davvero significative nei prezzi proposti, (vedi tabella) i quali, per convenzione e comodità di confronto, vengono tradotti in un’unica valuta: il dollaro USA.

           

          Conclusioni

          La scelta fra un listino unico flessibile o vari listini calibrati sui diversi mercati, salvo alcune circostanze, solitamente non è tassativa, e può risentire anche di abitudini specifiche di settore o di mercato, che trascendono le nostre considerazioni tattiche e/o razionali.

          Una delle strategie maggiormente consigliabili, in ogni caso, per un determinato mercato, è quella di generare un qualche tipo di distinzione nelle caratteristiche del prodotto, e/o dei servizi annessi, che spesso è richiesta al fine di fare breccia, e adeguarsi al tipo di domanda presente e, nel contempo, può giustificare una legittima calibrazione ad hoc del prezzo.

          Quando non emerga un motivo di intervento (ma, ripeto, quasi sempre un adattamento si rivela opportuno a prescindere dalle politiche di prezzo) potrebbe essere sufficiente operare sull’imballo, oppure su una caratteristica fisica o tecnica marginale del prodotto, cercando naturalmente di non scompensare il giusto equilibrio, fra l’impatto di costi ed energie che possa richiedere una qualsivoglia modifica, ed il beneficio generato in termini di libertà commerciale.

          Saverio Pittureri
          Easy Trade Srl

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            Il-prezzo-nei-mercati-esteri

            I prezzi di vendita per i mercati esteri

            Di cosa tenere conto

            Come stabilire un prezzo ottimale, rimane una questione di assoluta centralità, per qualunque mercato, segmento, e Paese si affronti, nonché per qualunque prodotto o servizio si intenda proporre. Esiste una vera e propria pletora di opzioni e formule, più o meno complesse, alcune delle quali complementari, altre alternative, per formare il prezzo di vendita.

            In senso generale, è beninteso che esso si determini in primo luogo sulla base dei costi complessivi, ai quali venga assommato un margine di guadagno ammissibile, ma è fondamentale che sia strutturato contestualmente, ed in congruenza, anche ad altre decisioni strategiche, e tenendo conto di un gran numero di variabili, scaturite sia dal mercato, che dalle condizioni e dalle aspettative dell’impresa, a breve, medio e lungo termine.

            Ciascuno dei suddetti fattori infatti, riverbera in qualche modo, e si può sostanziare, ad esempio, in un servizio fornito, un progetto di comunicazione peculiare, uno stratagemma commerciale, e in molti altri tipi di spese e rischi, espliciti od impliciti (ciclo di vita del prodotto, struttura e requisiti del mercato, tipo di partner e di canale, segmento bersaglio, forma di ingresso, interventi sul prodotto e sul packaging, classificazione doganale a destino, e/o altri oneri applicabili, utilizzo di depositi, logistica, margini di filiera, programmazione delle vendite per volumi e periodicità, marchio, trasporti, mix di prodotti esportati, valuta e cambio, eventuali forme di finanziamento, forme di pagamento, tempi di consegna, termini di resa, rischi dell’operazione, barriere non tariffarie, potenzialità commerciali in prospettiva, e l’elenco potrebbe continuare).

             

            Prezzi e strategia

            In conseguenza a quanto sopra, si evince che l’appropriatezza di questa scelta, da un lato discenda da numerosi e articolati risvolti, ma dall’altro abbia poi anche ricadute, a consuntivo, su ogni aspetto della vita aziendale: sulle finanze, il flusso di cassa, la possibilità di sostenersi e di investire. E’ dunque una decisione ad alto coefficiente di difficoltà e responsabilità, estremamente strategica e, talvolta, davvero creativa, se non quasi visionaria.

            Devo aggiungere che, nella pratica quotidiana delle PMI, che sono la mia platea di riferimento, il più delle volte, il prezzo viene attribuito, e magari periodicamente aggiustato, sulla base di considerazioni meno lungimiranti, ovvero tenendo conto, essenzialmente in modo lineare, esclusivamente dei costi visibili e della presunta marginalità,

            Benché in termini diversi, e con distinte logiche, il tema del prezzo mantiene la sua rilevanza, sia quando si parli di B2B che di B2C, e in entrambi gli ambiti, non sarebbe da affrontarsi una sola volta o sporadicamente, quanto piuttosto seguire dinamicamente, quasi come un metronomo, le risposte del mercato e l’idoneità progressiva del nostro business-plan, nella ricerca un equilibrio sequenziale, intelligente e funzionale.

             

            Costi fissi e variabili

            Ho accennato come la base di partenza per il calcolo, dovrebbe essere un’elevata consapevolezza dei costi, e resta ovviamente fondamentale, anche qualora vi si applichino le menzionate considerazioni aggiuntive. Notoriamente, esistono costi fissi e variabili, ma mentre i primi, solitamente risultano sostanzialmente chiari agli imprenditori, sui variabili, come già ricordato, spesso si riscontra una certa alea di incertezza, per via di voci in qualche modo sommerse, come il costo del tempo extra-produzione, i costi organizzativi e varie altre spese normalmente presenti. Evidentemente non è una buona premessa per un calcolo corretto del margine di contribuzione.

            Nei fatti, la risposta più diffusa risulta quella di considerare un sovrappiù “di sicurezza” ai costi identificabili, e successivamente applicarvi un margine di guadagno (una sorta di declinazione delle tecniche di “cost-plus” e “mark-up standard”, piuttosto informale). E’ un approccio che sovente può funzionare, pur non restituendo un quadro preciso. Laddove però, si renda necessario adeguare il prezzo ad un contesto, per qualsiasi motivo, più sfidante, la piena cognizione della struttura dei costi agevola indubbiamente le decisioni.

            Evidentemente, la citata struttura dei costi, compresi quelli fissi, viene influenzata tipicamente, in corso d’opera, dall’impatto dei riscontri reali di mercato, in una sorta di “riflesso circolare”, sia attraverso il principio delle economie di scala che quello della curva di apprendimento, secondo i quali se si riescono ad aumentare i volumi di produzione (e di vendita…), e nel contempo si acquisisce esperienza, si riducono i costi unitari, lo spreco di risorse, e si standardizzano i processi, migliorandone l’efficacia.

             

            Orientamento alla domanda di mercato

            Un primo assunto che potremmo adottare, mutuato dal mondo dello sport, recita: “primo non prenderle”; diciamo che funzionerebbe universalmente, ma diventa imperativo se ci riferiamo ad un mercato estero, dove un errore può rendere totalmente sterili i nostri sforzi e farci accusare perdite esiziali.

            E’ perciò opportuno, oltre a prevedere le sopraelencate attente valutazioni sull’ecosistema economico di riferimento, identificare il break-even point, cioè il il punto di pareggio (presunto) fra costi e ricavi, dal quale si possa desumere il numero di unità di prodotto che si debbano produrre e vendere, ad un certo prezzo ,per raggiungerlo, quindi dove si verifichi l’incontro fra le curve della domanda e dell’offerta, in un intervallo di tempo definito.

            Un altro concetto cardine, da mettere a fuoco, è quello del “costo marginale”, ovvero il costo da sostenersi per un’unità aggiuntiva di prodotto, utile per le stime di costo e di prezzo, a condizione che il potenziale produttivo dell’impresa non sia già pienamente espresso.

            E’ lapalissiano infine, che il variare di uno qualsiasi dei fattori sopraelencati, sposti conseguentemente il break-even point

            Curva-Domanda-Offerta

            Se “non prenderle” è il risultato minimo anelato, evidentemente si possono mettere in campo molte strategie più evolute per provare anche a vincere la partita! In riferimento agli obiettivi stabiliti, si può ad esempio proporre un “prezzo di penetrazione” (molto vantaggioso per il cliente, al fine di entrare nel mercato e/o massimizzare i volumi di vendita, nel breve periodo) oppure, concettualmente all’opposto, un “prezzo di skimming” o un “prezzo di prestigio”, atti sia a selezionare un determinato segmento di clienti, che a generare un certo posizionamento, mediante le percezioni di valore ed esclusività, che si possono o meno accompagnare alla leva della scarsità (quantità ridotta o disponibilità limitata nel tempo di un bene).

            Alternativamente o complementariamente, si possono utilizzare svariate altre opzioni, il “prezzo psicologico” (tipo 9,99 Eur), il “prezzo di confronto”, che prevede l’immissione sul mercato di due articoli comparabili, uno dei quali artatamente valorizzato mediante il prezzo (alto o basso in relazione all’obiettivo), il “price lining”, con riferimento a fasce di prezzo correlate a specifiche linee di prodotto, il “prezzo obiettivo”, che viene attentamente studiato, in funzione a quanto il consumatore si mostri disposto a pagare, il “bundle pricing”, che consiste nell’offrire più prodotti aggregati, ad un unico prezzo riconosciuto come conveniente, il “premium pricing” che il cliente accetta di buon grado, in nome di una qualità percepita superiore (le cui connotazioni però possono variare sensibilmente da paese a paese).

            Gran parte delle suddette strategie (e non sono le sole), vengono preferenzialmente attuate nella sfera del marketing indirizzato al consumatore finale ma, in una certa misura, possono trovare spazio anche nel B2B, pur mediate da filtri tecnici e psicologici meno palesi.

            Naturalmente, per funzionare, le stesse devono non solo essere inglobate in un progetto strutturato e sostenute da varie attività propedeutiche, ma anche contemplare possibili cambi di rotta e rettifiche tempestive, se e quando necessari.

            Va infine tenuta in debita considerazione l’attuale potenza dei media, che sono in grado di veicolare le preferenze, fare percepire vantaggi competitivi veri o presunti, formare o distruggere una reputazione e/o una moda, e a tutti gli effetti, generare un bisogno, in tempi rapidissimi, impensabili in passato.

             

            L’impatto della concorrenza

            Quando ci si affacci ad un nuovo mercato, che lo si faccia in punta di piedi, ovvero che si abbiano il proposito e le risorse per farlo con forza, non si può trascurare una ricerca sui prezzi praticati dalla concorrenza presente; fatti salvi i casi, attualmente piuttosto rari, di incarnare il ruolo del pioniere per un certo bene, o di disporre di un prodotto senza alcuna concorrenza reale, nemmeno surrogata, in quel particolare mercato.

            Il cosiddetto “benchmarking” risulta sicuramente più attendibile e funzionale quando condotto su imprese, non solo concorrenti, ma con simile dimensione e struttura dei costi alla nostra (assumendo i loro calcoli come idonei).

            Facendo tesoro delle conclusioni dell’indagine menzionata, la direzione della nostra condotta complessiva, in termini di offerta, di comunicazione, di servizio, ma evidentemente anche, se non soprattutto di prezzo, dovrà indirizzarsi alla conquista di una quota di mercato, il che potrà avvenire tipicamente proprio a spese della concorrenza, sebbene in qualche misura, con adeguati messaggi e caratteristiche distintive, talvolta sia possibile attrarre anche nuove categorie di clienti tout court.

            Alcune delle scelte tattiche improntate sulla concorrenza, quando sussistano i presupposti di sostenibilità finanziaria, possono contemplare l’allineamento ad abitudini già consolidate e remunerative, stabilendo un “prezzo di consuetudine”, oppure un prezzo lievemente inferiore o superiore a quello mediamente accettato, a seconda delle finalità perseguite, o persino un “prezzo civetta” (ovviamente in caso di B2C), che richiami l’attenzione del consumatore sulla nostra azienda e sulla nostra proposta commerciale complessiva.

            Naturalmente le opzioni di cui sopra, qualora dovessero farci meritare visibilità, potrebbero indurre reazioni da parte della concorrenza, che legittimamente tenterebbe di salvaguardare le proprie posizioni. Chiaramente, nel medio-lungo periodo, il mercato tende ad assorbire questi meccanismi autoregolamentandosi, e si va a costituire un sistema di competizione dinamica, fisiologico e caratteristico, nel quale, il nostro compito diventa quello di ritagliarci uno spazio stabile.

            Più nutrita e consolidata si palesa la presenza di concorrenza, in condizioni di libero mercato, più si delinea la tendenza all’insorgenza di un effetto di “perceived value pricing”, per un certo bene, da parte dei consumatori. E’ un elemento che sfugge al controllo dell’impresa, e che rende la curva della domanda più rigida alle variazioni di prezzo, ma tale orientamento può essere anche sfruttato dall’azienda a proprio vantaggio (introduzioni di migliorie, valore aggiunto tecnologico, servizi), per sparigliare il quadro.

             

            Variabili e obbligazioni

            In teoria, l’impresa potrebbe scegliere di determinare il prezzo anche sulla base di specifici traguardi di profitto, e anche in questa evenienza si declinano vari approcci e relative tecniche, da quella del “profitto obiettivo” a quella del “return on sales” fino al metodo del “return on investment”. Non indugio in delucidazioni, in merito, anche perché per le PMI che si approccino ad un mercato estero, questi ultimi restano criteri tendenzialmente velleitari.

            E’ invece di rilievo trasversale e imprescindibile, la verifica ed il conseguente adeguamento, della presenza di eventuali vincoli legislativi in merito alla fissazione del prezzi, che possono avere carattere generale, oppure riguardare selettivamente alcuni mercati, canali di vendita, categorie merceologiche. A titolo esemplificativo, si possono incontrare limiti alle vendite promozionali, oppure vi possono essere prezzi calmierati o imposti per alcuni generi, o può sussistere l’obbligo di esibizione dei prezzi, talora anche il divieto di imposizione di prezzi di vendita ai distributori.

            Non di rado, vengono effettuate verifiche anche su pratiche di dumping, possibili accordi di cartello, prezzi ingannevoli o “predatori”, e “discriminazione dei prezzi” che, in qualche caso, adombrano un retrogusto protezionistico. Esistono poi veri e propri mercati statalizzati o fortemente regolamentati (tabacchi, alcolici, ecc…), dove sostanzialmente scompaiono gli eventuali vantaggi competitivi e la partita si gioca su principi totalmente differenti.

            Si è volutamente trascurato di trattare il “tranfer pricing”, in questo elaborato, essendo un concetto un po’ collaterale alla “galassia prezzo”, che verosimilmente verrà approfondito in altre occasioni.

             

            Conclusioni

            In buona sostanza, tanto per cambiare, è sempre bene muoversi preparati e studiare preventivamente, non limitandosi ad agire secondo le regole che magari abbiano pagato, fino ad oggi, per la nostra attività domestica, ma essere flessibili, talora sacrificare una parte di marginalità o accettare che il break-even point possa configurarsi relativamente lontano nel tempo.

            Ciò detto, bisogna anche essere pronti ad accettare il fatto che laddove non esistano le condizioni per renderci competitivi, e con prospettive concrete di marginalità accettabile, almeno nel medio-lungo periodo, sia preferibile rinunciare, piuttosto che scegliere di sbattere la testa infinite volte, come una mosca sui vetri in estate, e a consuntivo dover fare i conti con danni economici significativi.

            Saverio Pittureri
            Easy Trade Srl

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              offerte-commerciali

              Quando i rifiuti alle nostre offerte commerciali, fanno bene al nostro business internazionale

              La rassegnazione al rifiuto

              E’ lapalissiano che l’obiettivo prioritario dei nostri sforzi per strutturare un’attività di export interessante, sia quello di trovare clienti soddisfatti disposti ad acquistare con continuità. Fra le diverse strategie per raggiungere questo obiettivo, raramente viene data evidenza al risultato che può prodursi, profondendo qualche sforzo, nel lavorare sui “no”.

              Se è vero, universalmente e trasversalmente, che non si possa piacere a tutti (anche al di fuori del contesto business…), è però auspicabile, nel business, cercare, con determinazione, di allargare la platea dei consensi, da un lato utilizzando ogni risorsa disponibile e, dall’altro, non sprecando le energie già investite. A tal proposito, le aziende approcciate, a prescindere dall’esito, ci costano un certo lavoro di selezione e promozione; fatica totalmente sprecata se ci accontentiamo di prendere atto dell’indisponibilità.

              Il rifiuto della nostra proposta, da parte del potenziale cliente, statisticamente risulta un’eventualità largamente preponderante rispetto all’accettazione, ed è quindi normalmente percepita come naturale e inevitabile. Proprio detta ineluttabilità fa sì che buona parte delle imprese non ritenga di investire preziose energie sulle “bocciature”, e preferisca concentrarsi sul prossimo possibile cliente. Approccio comprensibile e rispettabile, che tuttavia priva l’azienda di fondamentali informazioni e opportunità.

               

              Quando e perché?

              Una prima domanda che ci dobbiamo porre, in relazione a nuovi potenziali clienti, riguarda la fase dell’approccio e/o della trattativa, in un determinato mercato, che venga più frequentemente bloccata dal diniego.

              Se, per esempio, dovesse emergere che non si arrivi quasi mai a poter formulare un’offerta specifica, sarebbe da prendere in considerazione che la nostra comunicazione sia poco seducente, oppure trasferisca sensazioni di sfavore, sconvenienza, non competitività. Esaminando la nostra comunicazione dovremmo farlo a 360° nella forma, nelle modalità e nei contenuti, sia per quanto riguarda i contatti diretti con il potenziale cliente, che in relazione alla nostra comunicazione strutturale e istituzionale.

              Cionondimeno, la causa prevalente dei fallimenti, potrebbe anche depositare in alcuni errori nella valutazione culturale e/o commerciale del mercato, quando, per qualche ragione, non risulti ricettivo rispetto alla nostra proposta, perlomeno così come formulata, oppure, talvolta, in una nostra scarsa capacità di profilazione dei soggetti ai quali rivolgersi, o magari nella sottovalutazione di concorrenti solidi e capaci, che abbiano in qualche modo saputo dettare regole e percezioni nel settore.

              Qualora viceversa accada che ci sia data l’opportunità di formulare un’offerta, ma questa venga, sistematicamente o quasi, rigettata, è altamente probabile che le nostre condizioni di vendita non siano allettanti in quel contesto. La più ovvia motivazione peculiare potrebbe riguardare il prezzo, ma non solo e non necessariamente, vi possono essere grandi dissonanze anche per le modalità di pagamento, di garanzia, di consegna, di minimo d’ordine, di servizi accessori, ecc…

              Solo per citare una delle cause più ricorrenti, molte aziende italiane, ostinatamente, non derogano per alcun motivo dal pagamento anticipato con i clienti esteri, modalità che ovviamente rende tutto più “facile”, non costringendo a studiare soluzioni alternative (comunque altamente tutelative, se ben congeniate), però, nella stragrande maggioranza dei casi, mortifica il fatturato in modo davvero significativo. Gli imprenditori se ne rendono conto, solitamente con stupore, solo quando finalmente accettano di sperimentare accordi diversi.

               

              Reagire al silenzio

              Come accennato, le cause dell’insuccesso, possono essere molteplici e, non di rado, concomitanti. Un’indagine di mercato approfondita (che sarebbe meglio attivare ex ante piuttosto che ex post), spesso potrebbe dare svariate risposte, ma in verità, non tutte e non sempre.

              Uno strumento certamente più economico e, quantomeno altrettanto efficace nel merito, si sostanzia nel cercare di instaurare un minimo di rapporto con il potenziale cliente e, sulla scorta di detto rapporto, creare le condizioni per chiedere conto direttamente a lui, anziché tentare di indovinare.

              Si tratta di un proposito tutt’altro banale, laddove il cliente non manifesti alcun interesse ad un accordo commerciale con la nostra azienda, ma per esperienza diretta, garantisco che in molti casi, è comunque possibile, se sussistano abilità relazionali, linguistiche e, sopra ogni cosa, capacità di interpretazione interculturale.

              Naturalmente l’iniziativa di costruire un abbozzo di rapporto personale, al di là delle capacità soggettive, risulta molto più agevole quando il candidato cliente si incontri di persona, piuttosto che attraverso conversazioni a distanza. Questa è una delle innumerevoli ragioni, più volte richiamate nei miei interventi precedenti, che consigliano di pianificare periodiche missioni nei paesi target.

              E’ poi intuibile che l’adozione di provvedimenti correttivi, di qualsivoglia natura, sul prodotto, sulla comunicazione, sui prezzi, ecc… che implichi investimenti e strategie imprenditoriali di lungo periodo, necessiti di essere corroborata da una sostanziale convergenza di riscontri in quella direzione, dal ricorso a fonti diversificate, e quando possibile, dall’assunzione di impegni almeno informali, in capo ad alcune controparti, per l’accensione di rapporti commerciali, una volta applicate le rettifiche opportune.

               

              Conclusioni

              Per quanto mi trovi d’accordo il concetto che il customer care si debba focalizzare prioritariamente sui clienti esistenti, producendo ogni sforzo per monitorarne il grado di soddisfazione e prevenire fughe verso i concorrenti, mi preme far notare che, quando possibile, valga la pena dedicare un certo tempo ed energia anche all’analisi dei “no”, che sono una fonte straordinaria di informazioni e opportunità di crescita in quel determinato mercato.

              E’ peraltro abbastanza probabile, costruendo un dialogo con gli interlocutori riluttanti, di riuscire a recuperarne una parte, e trasformarli in clienti, una volta appianati gli ostacoli che ne avevano generato le resistenze. Come ogni altra attività di internazionalizzazione, anche questa deve però essere contestualizzata e inserita in una strategia complessiva e lungimirante, di medio-lungo periodo, al fine di raccogliere risultati soddisfacenti e duraturi.

              Saverio Pittureri
              Easy Trade

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